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Alternativen zur traditionellen Kostensenkung

Vor den Hintergrund, dass sich die Wirtschaft zurzeit sehr gut entwickelt und die Auftragsbücher der Unternehmen meist voll sind, sollte jetzt daran gedacht werden  Kosteneinsparungsprogramme zu indizieren und zu starten, da sich in wirtschaftlich guten Zeiten Kostensenkungsprogramme leichter durchführen lassen, da meist die finanzielle Lage des Unternehmens wesentlich entspannter ist und dadurch so ein Kostensenkungsprogramm leichter umsetzbar ist. Grundsätzlich gilt es aber immer und zu jeder Zeit seine Kosten im Unternehmen im Griff zu haben.

Ich möchte euch zu den traditionellen Kostensenkungsprogrammen eine alternative vorstellen, bei der es nicht wie in den meisten Kostensenkungsprogrammen um Personalabbau geht und tatsächlich ist es so, dass in vielen Unternehmen Kostensenkung mit Personalabbau gleichgesetzt wird. Die Personalkosten stellen zumeist einen der bedeutendsten Kostenblöcke dar. Sie lassen sich verhältnismäßig schnell und einfach beeinflussen und steuern – wenngleich das Unternehmen damit massiv in das Schicksal vieler Menschen eingreift und seiner sozialen Verantwortung nur schwerlich gerecht wird.

Welche Alternativen bestehen nun, um effektive Kostensenkungen ohne bzw. nur mit geringem Personalabbau herbeizuführen? Tatsächlich eine ganz Menge. In jeder Organisation schlummern unzählige Effizienzsteigerungspotenziale, die entweder kaum sichtbar sind oder nicht konsequent verfolgt und realisiert werden. Gelingt es, diese versteckten Reserven und Ineffizienzen zu identifizieren und zu heben, sind signifikante Kostensenkungen möglich, ohne dass schmerzhafte Einschnitte wie großflächiger Personalabbau erforderlich sind. Mit solch einen unternehmensweiten Kostensenkungsprogramm kann eine Kostensenkung um bis zu 25% erzielt werden.

Wie können diese Ineffizienzen nun systematisch aufgedeckt und tatsächlich beseitigt werden? In der Praxis hat sich hier ein Vorgehen bewährt, das gezielt nach diesen versteckten Potenzialen sucht und sie in ein Maßnahmenprogramm überleitet. Der Grundgedanke dabei ist, ein unternehmensweites Kostensenkungsprogramm aufzusetzen, das ausgehend von einer klar definierten (finanziellen) Zielposition die wesentlichen Kostenpositionen untersucht. Ausgehend von dieser Analyse werden

  • einerseits gezielt einzelne Kostensenkungsprojekte gestartet, um unternehmensübergreifend Einsparungspotenziale zu heben,
  • andererseits auch in intensiver Zusammenarbeit mit den dezentralen Einheiten die versteckten Potenziale auf dezentraler Ebene identifiziert und bearbeitet.

Um die Zielerreichung tatsächlich zu gewährleisten, wird für alle gestarteten Projekte/Maßnahmen der Effekt auf die Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt und verfolgt.

Sollten Sie Interesse an den oben erläuterten Thema oder Unterstützung bei der Initiierung und Umsetzung eines Kostensenkungsprogramms in Ihren Unternehmen haben, dann stehen wir Ihnen, wenn gewünscht, von der Analyse bis zur erfolgreichen Umsetzung des Kostensenkungsprogramm gerne zur Verfügung. Wir würden uns freuen wenn Sie mit uns Kontakt aufnehmen!  Sie können mit uns unter der Mailadressen office@rf-consulting.at kontakt aufnehmen!

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard

 

1) Notwendigkeit der Balanced Scorecard als ein neues Controlling-Instrument

In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen stark verändert. Als Einflussfaktor sei der technische Fortschritt genannt. Durch die erhöhte Informationsverfügbarkeit, die für jedes Unternehmen zugänglich ist (Internet etc.), verschwindet der Informationsvorsprung für einzelne Unternehmen. Außerdem verstärkt sich die globale Konkurrenz durch den Eintritt immer neuer Wettbewerber.

 

2) allgemeine Begriffserklärung

„Wie ein Flugsimulator sollte die Scorecard die komlexe Vielfalt von Ursachen und Wirkungen unter den kritischen Variablen beinhalten, einschließlich Flugzeiten, Verspätungen und Warteschleifen, die die Vorgehensweise, den Flugplan der Strategie beschreiben.“ Monetäre Kennzahlen zu einem Kennzahlensystem im Sinne der kritischen Erfolgsfaktoren zu verbinden, stellten Norton und Kaplan in Gestalt der Balanced Scorecard da. Der Begriff „balanced“ wird verwendet, weil das Unternehmen aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet wird:

a) Finanzperspektive

Finanzielle Kennzahlen sollen erkennen lassen, ob die Strategien des Unternehmens greifen und zu Verbesserungen führen. (3) Zu nennen sind hier Rentabilität, Ergebnis, Finanzkraft, Wachstum und fernere Ziele wie z.B. Kostensenkung. Alle Ziele können so in ein Sharholder Value-Konzept einlaufen. Es wird also nicht nur der Gewinn betrachtet, sondern der Wert des Unternehmens (Wertentwicklung des Unternehmens für Aktionäre).  Mögliche Zielformulierungen sind:

  • Steigerung der Rentabilität um 10% in 1 Jahr
  • ROI-Ziel 15% innerhalb von 2 Jahren

b) Kundenperspektive:

Wie wird das Unternehmen aus Sicht der Kunden eingeschätzt? Hier werden somit die Kunden- und Marktsegmente des Unternehmens untersucht. Außerdem wird in quantifizierbare und unquantifizierbare Größen entschieden:

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Es erfolgt eine genaue Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt/Verkaufsgebiet. Mögliche Zielformulierungen sind:

  • Reduzierung der Reklamationen im Bereich Ersatzteile innerhalb von 2 Monaten
  • Steigerung des Marktanteils im Bereich Unternehmensberatung innerhalb von 1 Jahr

 

b) Prozessperspektive:

Was muss intern getan werden? Interne Kernprozesse, die für die Erreichung am Wichtigsten sind, werden untersucht. Unterschieden wird in:

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Mit Hilfe dieser Perspektive werden somit einzelne Unternehmensbereiche durchleuchtet und die unternehmensinterne Transparenz gefördert.
Mögliche Zielformulierungen sind:

  • Verkürzung der Zeiten von F&E um 10% innerhalb der nächsten 5 Jahre
  • Durchlaufzeiten um 25%, innerhalb 1 Jahres, reduzieren

c) Entwicklungsperspektive:

Wie kann sich das Unternehmen verbessern und Innovationen einführen? Hierbei wird die Einbindung der Mitarbeiter in Unternehmensprozesse, und somit das tatsächliche Ergebnis der Organisationsprozesse im Unternehmen, überprüft. Wichtige Punkte sind Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterproduktivität und Weiterbildung.  Mögliche Zielformulierungen sind:

  • Verringerung der Fluktuation um 3% innerhalb der nächsten 5 Jahre
  • Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

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Jürgen Probst: „In der Praxis sollt man die Zielforderungen in Grenzen halten. Vielleicht drei bis sieben Ziele sollten ausformuliert werden. Man kann nicht auf allen Hochzeiten tanzen.“ Horváth meint, dass bei der Entwicklung von nichtmonetäreren Kennzahlen „[…] vor allem die Verknüpfung der Kundenperspektive mit der betriebsablaufinternen Perspektive notwendig […]“ ist. Eine Möglichkeit der Verknüpfung ist durch Planungsmatrizen nach Juran gegeben.

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In den Schnittstellen werden Codes eingetragen, um die Intensität der Beziehung aufzuweisen. Nachdem die erste Matrix erstellt wurde, werden die Kundenbedürfnisse in die zweite Matrix verlagert. Hier werden sie den Produkteigenschaften gegenüber gestellt, die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendig sind. Nachdem in der dritten Matrix das Verhältnis von Produkteigenschaften zu Prozesseigenschaften analysiert wurde, wird in der letzten Matrix der Zusammenhang zwischen Prozesseigenschaften und Prozessregelungseigenschaften hergestellt. Dies ist notwendig, um sicherzustellen, dass sich alle Prozesse im Gleichgewicht befinden.

Unter einem Prozess wird „eine auf die Einbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktvitäten“  verstanden. Unterschieden wird in Hauptprozesse, welche die gesamte Aktivitätenkette betreffen, und Teilprozesse, welche lediglich einer Kostenstelle zugeordnet sind. Juran nennt diese Makro- und Mikroprozesse. Für den idealen Marktprozess werden von Juran dabei folgende Kriterien definiert:

  • Effektivität: Das aus dem Makroprozess entstandene Produkt wird den Bedürfnissen des Kunden gerecht.
  • Anpassungsfähigkeit: Die Mikroprozesse bilden Module, so lässt sich der Makroprozess bei veränderten Kundenbedürfnissen leichter anpassen.
  • Effizienz: Die Mikroprozesse sind logisch aufeinander bezogen und koordiniert. Marktprozess wird bei min. Kosten- und Zeitaufwand sowie Verlusten abgewickelt.
  • Messbarkeit: An wichtigen Knoten sind Messgrößen und Sensoren, um Auswertungen für Überwachungen und Regelungen vornehmen zu können.
  • Regelbarkeit: Der Makroprozess muss wiederholte Durchläufe bei min. Produktvariabilität realisieren können.
  • Formalisierung: Der Makroprozess ist in formalen Dokumenten erfasst.

 

 

3) Beispiel einer Balanced Scorecard (BSC)

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4) das eigentlich Neue 

Nichtmonetäre Kennzahlen finden in Unternehmen schon seit langer Zeit Anwendung. Das eigentlich Neue, was die BSC mit sich bringt, ist die Ableitung der Kennzahlen aus den Kundenbedürfnissen und den Strategien zur Befriedigung dieser Kundenbedürfnisse. (15) Das Instrument Balanced Scorecard dient also primär der Strategieumsetzung. Es werden nicht nur Zielvorgaben formuliert, sondern es wird auch deren Umsetzung anhand von Steuergrößen überprüft. So werden Abweichungen von Zielvorgaben sofort durch abweichende Kennzahlen erkannt, und der abweichende Bereich kann wieder in Richtung des Oberziels der Unternehmung gelenkt werden.

5) Probleme bei der Umsetzung

Fehler entstehen meist schon mit der Implementierung der BSC im Unternehmen. Vorrangig wirkt sich hierbei der Informationsmangel aus. Die Ausrichtung auf die langfristige Strategie des Unternehmens, die Notwendigkeit der Identifikation von Zielen und der Erschaffung von Kennzahlen für verschiedene Bereiche sowie deren Verknüpfung über Ursache-Wirkungs-Beziehungen, stellen eine Herausforderung für die meisten Unternehmen dar.  Praktische Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung von Strategien die meisten Schwierigkeiten aufwerfen. Sowohl die Umsetzung der Unternehmensstrategie, als auch die Umsetzung von Managementkonzepten sind hiervon betroffen.  Die Einführung der BSC in ein Unternehmen ist eine Projektarbeit, bei der folgende Schritte implementiert werden müssen:

 

  1. Analysephase
  • strategische Ziele werden ermittelt und formuliert
  • Erfolgsfaktoren zur Ereichung der Ziele werden definiert
  1. Konzeptionsphase
  • Ableitung konkreter Ziele
  • Ziele werden auf die verschiedenen Unternehmensbereiche heruntergebrochen
  1. Realisierung
  • BSC mit vorhandenen Daten füllen
  • bereichsbezogene BSC’s
  • praktische Arbeit mit der BSC

 

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Kennzahlen-Systeme

Kennzahlen-Systeme!

 

1) Bedeutung von Kennzahlensystemen 

Einzelne Kennzahlen reichen bei vielen Sachverhalten in Unternehmen nicht aus, um diese genau beurteilen zu können. Es ist daher sinnvoll, mehrere Kennzahlen zu benutzen. Für eine genaue Unternehmensanalyse ist ein großer Berg von Kennzahlen jedoch nicht besonders hilfreich. Das kann die Gefahr birgen, dass der jeweilige Nutzer beliebige Kennzahlen und Interpretation wählt, die seinen Zielen am besten entsprechen. Daher ist eine gewisse Systematik erforderlich.

 

2) allgemeine Begriffserklärung

„Ein Kennzahlensystem ist eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren.“ Es wird in eindimensionale, mehrdimensionale und Partialansätze unterschieden.

Eindimensionale Systeme zeichnen sich durch eine rein monetär orientierte Spitzenkennzahl aus. Als Beispiel sind das DuPont-System mit dem Return on Investment (ROI) als Erfolgsziel und der Shareholder-Value Ansatz zu erwähnen.

Mehrdimensionale Systeme zeichnen sich durch monetäre als auch nicht-monetäre Spitzenkennzahlen aus. Hierzu zählen unter anderem das Tableu de Bord und Balanced Scorecard. Mithilfe von Partialansätzen wird die Leistung einer Unternehmung im eingeschränkten Sinne beurteilt. Dazu gehören zum Beispiel das Target Costing und das Benchmarking. Außerdem wird in Ordnungssysteme und Rechensysteme unterschieden. In Ordnungssystemen werden die Kennzahlen bestimmten Sachverhalten zugeordnet. Bei Rechensystemen werden die Kennzahlen rechnerisch zerlegt und bilden einen hierarchischen Aufbau.


3) verbreitete Kennzahlensysteme

DuPont (ROI-Baum)

Das wohl älteste Kennzahlensystem wurde von E.I. DuPont de Nemours and Company entwickelt und schon seit 1919 angewendet. Der ROI-Baum ist der Prototyp für die Bildung anderem Kennzahlen-systeme und wird deshalb oft als Inbegriff eines Kennzahlensystems angesehen. Hier ist nicht Gewinnmaximierung, sondern Gesamtrentabilität als Unternehmensziel anzustreben. Diese lässt sich in Kapitalumschlag und Umsatzrentabiltät aufspalten. Eine Auflösung der Umsatzrentabilität zeigt die verschiedenen Kosteneinflußfaktoren. Eine Auflösung des Kapitalumschlags gibt Aufschluss über das Anlage- und Umlaufvermögen. Wird nun die oberste Zielgröße rechnerisch aufgelöst, kann eine systematische Analyse des Gewinns vorgenommen werden.

 

 


 Vorteile:

  • langfristiger Vergleich der Teilbereichsleistungen erlaubt
  • Anwendung für dezentrale Unternehmen
  • Rentabilitätsziel in Vordergrund gestellt
  • Einzelnen Bereichsleitern wird viel Freiraum gewährt (gem. „Manage­ment by Objectives“)

Nachteile:

  • Bereichsorientierte ROI-Zahlen können zu Suboptima führen
  • Monozielausrichtung

ZVEI
Das ZVEI- Kennzahlensystem wurde vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e.V. (ZVEI) 1989 entwickelt ist branchenneutral (88 Haupt- und 122 Hilfskennzahlen). Es ist ähnlich dem DuPont-System, verwendet jedoch zwei Analysestufen: Wachstums- und Strukturanalyse. Analysefunktion und Steuerungsfunktion bilden die Hauptfunktion des Systems. Spitzkennzahl hier hingegen ist die Eigenkapitalrentabilität.

 

Mit der Wachstumsanalyse werden Geschäftsvolumen, Personal und Erfolg beurteilt. Es gibt neun Kennzahlen: Auftragsbestand, Cash Flow, Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT), Personalaufwand, Wertschöpfung und Mitarbeiter. Die Kennzahlen sind also Jahresabschlussgrößen orientiert.

Die Strukturanalyse ist dagegen auf eine Periode bezogen. Es handelt sich hierbei um ein hierarchisch gegliedertes, mathematisch verknüpftes Kennzahlensystem mit der Spitzenkennzahl Eigenkapitalrentabilität. Analog zum DuPont-System wird also auch hier die Spitzenkennzahl in ihre Elemente aufgespaltet und Ursache/ Wirkungszusammenhänge werden aufgezeigt. Das gelingt hier, durch die weitgehende Differenzierung der Kennzahlen, besser als bei DuPont.

 

Vorteile:

  • wesentliche Weiterentwicklung gegenüber dem Du-Pont-System durch Einbezug der Wachstumsanalyse
  • Rentabilitäts- und Liquiditätsgesichtspunkte werden berücksichtigt

 

Nachteile:

  • Vielzahl an Kennzahlen
  • schwierige Abgrenzung zwischen Ertragskraft- und Risikokennzahlen des Typs B (durch Bildung der Inversen kann eine Risiko- in eine Ertrags­kraftkennzahl und umgekehrt überführt werden)
  • schlechte Überschaubarkeit dadurch Einschränkung der Handhabung in der Praxis
  • Berücksichtigung von nur einem Unternehmensziel

 

 

RL

Hierbei handelt es sich um ein von Reichmann und Lachnit entworfenes Kennzahlensystem, das direkt für den Controlling Bereich entwickelt wurde. Zentrale Kennzahlen sind hierbei Erfolg und Liquidität. Es besteht aus dem allgemeinen Teil und aus dem Sonderteil. Der allgemeine Teil ist unternehmens-übergreifend aufgebaut. Somit ist er bestens für zwischenbetriebliche Vergleiche geeignet.
Im Sonderteil werden unternehmensspezifische Besonderheiten zur vertiefenden Analyse berücksichtigt. Die wichtigste Erfolgsgröße ist im RL-System das ordentliche Ergebnis. Es lässt sich in das neutrale Ergebnis und das Betriebsergebnis zerlegen. Im Sonderteil wird das Betriebsergebnis dann weiter analysiert. Ein erheblicher Vorteil des RL-Systems ist, dass es nicht ausschließlich auf die Ergebniszielsetzung ausgerichtet ist, sondern die Liquiditätszielsetzung mit integriert. Durch die wenigen rechentechnischen Verknüpfungen lässt sich das System an die individuellen Informationsbedürfnisse des Unternehmens anpassen, indem spezifische Kennzahlen integriert werden.

 

 

Vorteile:

  • wenig Kennzahlen
  • einfache Handhabung
  • Flexibilität durch Sonderteil, hilfreich bei Lösungen durch unternehmensbezo­genen Problemen

Nachteile:

  • fehlende mathematische Verknüpfung (Veränderung einer Kennzahl lässt keine Auswirkung auf andere Kennzahl erkennen)
  • angestrebter Zielpluralismus nur auf ökonomische Ziele begrenzt (z.B. Mit­arbeiterzufriedenheit spielt keine Rolle)

 

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Dividendenrendite

Dividendenrendite!

 Die in Prozent ausgedrückte Dividendenrendite lässt sich mit folgender Formel berechnen: Dividende / Aktienkurs. Während die Dividende sich auf ein Geschäftsjahr bezieht (z.B. die Dividende für das Geschäftsjahr 2012, die im Mai 2013 in der Hauptversammlung beschlossen und anschließend ausbezahlt wird), schwankt der Aktienkurs täglich, so dass die Berechnung zu jedem Zeitpunkt einen etwas anderen Wert ergibt. Wie andere Renditeberechnungen auch, geht die Dividendenrendite von einer bestimmten Betrachtung aus: das, was der Aktionär als Gewinnbeteiligung erhält, wird ins Verhältnis zu dem gesetzt, was der Aktionär einsetzt, indem er die Aktie (be-)hält und nicht veräußert: der aktuelle Kurswert (und nicht der Preis, zu dem er die Aktie erworben hat). Die Dividendenrendite ist zum einen davon abhängig, wie viel Gewinn eine Aktiengesellschaft erzielt und zum anderen von der Dividendenpolitik bzw. Ausschüttungsquote: manche Unternehmen behalten ihren gesamten Gewinn ein (z.B. um weiteres Wachstum zu finanzieren) und schütten nichts aus, andere Unternehmen wiederum schütten (nahezu) ihren gesamten Gewinn an die Aktionäre aus.

Beispiel Dividendenrendite

Beispiel: Dividendenrendite berechnen

Die Meier AG hat ein Grundkapital in Höhe von 1 Mio. €, das in Nennwertaktien mit einem Nennwert von je 1 € eingeteilt ist (es bestehen also 1 Mio. Aktien). Im Geschäftsjahr 2015 erzielt die Meier AG einen Gewinn (Jahresüberschuss nach Steuern) in Höhe von 2.000.000 €. Davon sollen wie auch in den bisherigen Jahren 60 % (Ausschüttungsquote) an die Aktionäre als Dividende ausgeschüttet werden.

Dividende berechnen

Die Ausschüttung beträgt in Summe 1.200.000 € (60 % von 2 Mio. €).

Auf jede der 1 Mio. Aktien entfällt eine Dividende in Höhe von 1,20 € (1.200.000 € / 1.000.000 Aktien).

Dividendenrendite berechnen

Der aktuelle Kurswert der Aktie sei 20 €.

Die Dividendenrendite beträgt: 1,20 € / 20 € = 0,06 = 6 %.

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Dynamischer Verschuldungsgrad

Dynamischer Verschuldungsgrad!

Der dynamische Verschuldungsgrad gibt an, wie lange es dauert, bis die Verschuldung durch den erwirtschafteten Cashflow zurückgeführt werden kann (Schuldentilgungsdauer). Der dynamische Verschuldungsgrad als in Jahren angegebene Kennzahl lässt Schlüsse über die Verschuldung zu bzw. deutet auf mögliche Finanzierungsprobleme hin.

ALTERNATIVE BEGRIFFE: Verschuldungsfaktor.

Formel für dynamischen Verschuldungsgrad:

Der dynamische Verschuldungsgrad berechnet sich nach folgender Formel:

 

Dynamischer Verschuldungsgrad = Fremdkapital / Cashflow.

Das Fremdkapital umfasst i.d.R. neben den Verbindlichkeiten auch die zu bedienenden Rückstellungen („ungewisse Verbindlichkeiten“).

Effektivverschuldung

Teilweise werden von dem Fremdkapital zunächst die verfügbaren (d.h., schon vorhandenen) liquiden Mittel (Bilanzposten: Kasse, Bankguthaben, Kurzfristige Wertpapiere) abgezogen, so dass sich die sogenannte Effektiv-Verschuldung ergibt. Die Formel lautet dann:

Dynamischer Verschuldungsgrad = Effektiv-Verschuldung / Cashflow = (Fremdkapital – liquide Mittel) / Cashflow.

Beispiel: Dynamischer Verschuldungsgrad

Beispiel: Berechnung des dynamischen Verschuldungsgrads

Ein Unternehmen weist in der Bilanz (Einzelabschluss) zum 31. Dezember 2010 ein Fremdkapital in Höhe von 7 Mio. Euro auf. Der jährlich erzielte Cashflow beträgt 2 Mio. Euro.

Der dynamische Verschuldungsgrad beträgt somit: 7 Mio. Euro / 2 Mio. Euro = 3,5. D.h., das Unternehmen ist in der Lage, die Verschuldung in 3,5 Jahren zurückzuführen, wenn sie den gesamten erzielten Cashflow jeweils zur Schuldentilgung verwendet (und der Cashflow konstant bleibt).

Bedeutung des dynamischen Verschuldungsgrads

Der dynamische Verschuldungsgrad stellt z.B. für kreditgewährende Banken einen Maßstab für die Beurteilung dar, inwiefern ein Unternehmen in der Lage ist, Kredite zurückzuführen. Die Kreditwürdigkeit bzw. Bonität eines Unternehmens ist um so höher, je schneller es Schulden zurückzahlen kann.

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Eigenkapitalquote

Eigenkapitalquote!

 Die Eigenkapitalquote bezeichnet den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital (Bilanzsumme), ausgedrückt in %. Die Formel für die Berechnung der Eigenkapitalquote lautet: Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtkapital. Die Eigenkapitalquote ist einer der Indikatoren für das Risiko und die Bonität eines Unternehmens: eine hohe Eigenkapitalquote (im Umkehrschluss: eine geringe Verschuldung) verringert das Insolvenzrisiko aus Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit — verringert aber u.U. auch die Eigenkapitalrentabilität. Die Eigenkapitalquote lässt sich durch verschiedene Maßnahmen wie Kapitalfreisetzung, Kapitalerhöhungen oder Gewinneinbehaltung erhöhen.

ALTERNATIVE BEGRIFFE: Eigenfinanzierungsgrad, Eigenfinanzierungsquote, Eigenkapitalanteil, Eigenkapitalintensität, EK-Quote, EKQ, equity ratio, Grad der finanziellen Unabhängigkeit.

Eigenkapitalquote Formel

Mit folgender Formel lässt sich die Eigenkapitalquote aus einem Jahresabschluss bzw. Konzernabschluss berechnen:

Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtkapital.

 

Dabei umfasst das Eigenkapital bei einer Kapitalgesellschaft nach § 266 Abs. 3 A.HGB:

Eigenkapital einer Kapitalgesellschaft
Bilanz
Gezeichnetes Kapital … €
Kapitalrücklage … €
Gewinnrücklagen … €
Gewinnvortrag/Verlustvortrag … €
Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag … €

Das Gesamtkapital entspricht der Bilanzsumme.

 

Beispiel: Eigenkapitalquote berechnen

Ein Unternehmen weist in der Bilanz zum 31. Dezember 2011 ein Eigenkapital in Höhe von 300.000 € aus. Das Gesamtkapital bzw. die Bilanzsumme betragen 1 Mio. €.

Bilanz zur Berechnung der Eigenkapitalquote
Aktiva   Passiva  
Anlagevermögen Eigenkapital 300.000
Maschinen 600.000
Umlaufvermögen Fremdkapital
Vorräte 200.000 (Langfristige) Kredite 500.000
Forderungen aus L+L 120.000 Verbindlichkeiten aus L+L 200.000
Kasse, Bank 80.000
  1.000.000   1.000.000

Berechnung Eigenkapitalquote

Die Eigenkapitalquote beträgt somit: 300.000 € / 1.000.000 € = 0,3 = 30 %.

Probleme der Eigenkapitalquote

Angenommen, dem Unternehmen gelingt es, doppelt so lange Zahlungsziele mit seinen Lieferanten zu vereinbaren; dadurch würden sich die Lieferverbindlichkeiten um 200.000 € auf 400.000 € erhöhen und wir nehmen an, die Bankguthaben sind entsprechend 200.000 € höher.

Die Bilanz würde dann so aussehen:

Bilanz zur Berechnung der Eigenkapitalquote
Aktiva   Passiva  
Anlagevermögen Eigenkapital 300.000
Maschinen 600.000
Umlaufvermögen Fremdkapital
Vorräte 200.000 (Langfristige) Kredite 500.000
Forderungen aus L+L 120.000 Verbindlichkeiten aus L+L 400.000
Kasse, Bank 280.000
  1.200.000   1.200.000

Diese eigentlich positive Entwicklung (längere Zahlungsziele, dadurch höhere Liquidität) wirkt sich in dem Beispiel auf die Eigenkapitalquote negativ aus: Eigenkapitalquote = 300.000 € / 1.200.000 € = 25 %.

Wird die erhöhte Liquidität aber z.B. dazu genutzt, die Bankkredite um 200.000 € zurückzuführen, bliebe die Eigenkapitalquote zumindest gleich.

Manche Unternehmen oder Analysten verwenden aus diesem Grund im Nenner der Formel nicht das Gesamtkapital, sondern die Summe aus Eigenkapital und langfristigem, verzinslichen Fremdkapital (während die kurzfristigen Verbindlichkeiten ausgeklammert werden).

Eigenkapitalquote im Konzern

Wird die Eigenkapitalquote für einen Konzern berechnet, so sind in das Eigenkapital auch die Anteile in Fremdbesitz (Minderheitenanteile) einzubeziehen, da diese ebenfalls eine Eigenfinanzierung des Konzerns darstellen.

Durchschnittliche Eigenkapitalquote

Die durchschnittliche Eigenkapitalquote in Deutschland liegt in einer Größenordnung von 20 % bis 25 %.

Grund 1: traditionelle Kreditfinanzierung

Dieser eher geringe Wert liegt an der hierzulande vorherrschenden traditionellen Kreditfinanzierung über Sparkassen, Raiffeisenbanken und private Geschäftsbanken, während andere Länder wie die USA einen ausgeprägteren Kapitalmarkt haben, der entsprechende Eigenkapitalfinanzierungen über die Ausgabe von Aktien an Investoren ermöglicht.

Grund 2: häufigste Rechtsformen

Zum anderen sind viele Unternehmen Einzelunternehmen, Offene Handelsgesellschaften oder Kommanditgesellschaften. Diese erfordern kein Mindestkapital — „im Hintergrund“ haften aber die Gesellschafter zusätzlich mit ihrem Privatvermögen, so dass das haftende (aber nicht in der Bilanz ausgewiesene) Eigenkapital höher ist.

Bedeutung der Eigenkapitalquote

Vorteile einer hohen Eigenkapitalquote

Eine hohe Eigenkapitalquote bedeutet für ein Unternehmen insbesondere:

  • eine höhere Kreditwürdigkeit (Bonität); ein hoher Eigenkapitalanteil bedeutet im Umkehrschluss
  • ein geringeres Risiko aus den Insolvenztatbeständen
  • Überschuldung, da das Eigenkapital als Verlustpuffer dient;
  • Zahlungsunfähigkeit, da geringere Zahlungen für Zins und Tilgung zu leisten sind;
  • eine höhere Unabhängigkeit für den Unternehmer, da er in Finanzierungsfragen weniger auf Fremdkapitalgeber (z.B. die Verlängerung von Krediten) angewiesen ist.
  • eine höhere Kreditwürdigkeit (Bonität); eine hoher Eigenkapitalanteil bedeutet im Umkehrschluss eine geringe Verschuldung

 

Beispiel: Bedeutung einer guten Eigenkapitalquote

Ein Unternehmen mit einem auf der Aktivaseite der Bilanz zum 31. Dezember 2011 ausgewiesenen Vermögen in Höhe von 10 Mio. Euro weist eine Eigenkapitalquote von 30 % auf. D.h., das Eigenkapital beträgt 3 Mio. Euro.

Eigenkapital als Verlustpuffer

Erleidet das Unternehmen im darauffolgenden Geschäftsjahr einen Verlust von 2 Mio. Euro, kann es diesen Verlust verkraften: das Eigenkapital von 3 Mio. Euro fängt diesen Verlust auf (Verlustpuffer) und reduziert sich auf nur mehr 1 Mio. Euro. Hätte die Eigenkapitalquote z.B. nur 10 % betragen, hätte der Verlust das vorhandene Eigenkapital überstiegen, die Gesellschaft wäre bilanziell überschuldet (und müsste eine sogenannte Überschuldungsprüfung vornehmen) und ggf. in Existenzgefahr.

Eigenkapital und Liquidität

Angenommen, in dem obigen Beispiel mit der 30%-igen Eigenkapitalquote bestehen die restlichen 70 % des Kapitals aus einem Bankdarlehen, für das jährlich 6 % Zinsen sowie eine jährliche Tilgung von 1 Mio. Euro zu leisten sind. Zins und Tilgung belasten die Liquidität des Unternehmens. Wenn das Unternehmen im operativen Geschäft kein „Geld“ (keinen Cashflow) erwirtschaftet, droht ggf. ein Liquiditätsengpass. Mit geringer Eigenkapitalquote (und im Umkehrschluss höherer Fremdkapitalquote bzw. Verschuldung) nimmt dieses Liquiditätsrisiko zu.

Nachteile einer hohen Eigenkapitalquote

Eine hohe Eigenkapitalquote wirkt sich jedoch negativ auf die Eigenkapitalrentabilität aus — vgl. Leverage-Effekt.

Erhöhung der Eigenkapitalquote

Die Eigenkapitalquote kann durch Maßnahmen auf der Aktiva Seite und der Passiva Seite der Bilanz verbessert werden:

  • Aktiva Seite
  • Kapitalfreisetzungsmaßnahmen
  • Passiv Seite
  • Kapitalerhöhungen (Außenfinanzierung)
  • Gewinnthesaurierung (Innenfinanzierung)

Die Eigenkapitalquote kann bei gleichbleibender Bilanzsumme dadurch erhöht werden, dass Fremdkapital durch Eigenkapital ersetzt wird oder das Unternehmen senkt die Bilanzsumme, indem es das Vermögen reduziert, z.B. durch Reduktion der Vorräte (Bestandsoptimierung, just-in-time), der Forderungsaußenstände (kürzere Kundenzahlungsziele, Mahnwesen, Factoring) oder des Anlagevermögens (z.B. durch Leasing).

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Qualitative Faktoren in der Investitionsrechnung

Qualitative Faktoren in der Investitionsrechnung

Investitionsentscheidungen erfordern aufgrund ihrer langfristigen Auswirkungen eine sorgfältige Analyse. Diese kann anhand des Leitfadens der Investitionsrechnung durchgeführt werden. Für jede Handlungsmöglichkeit werden die finanziellen Konsequenzen mittels der Differenzmethode ermittelt und dann mit Vollständigen Finanzplänen (VoFi) z. B. im VoFi-Endwert zusammengefasst. Mit der finanziellen Analyse (einschließlich Sensitivitätsanalysen) ist die Beurteilung einer Handlungsmöglichkeit jedoch noch nicht abgeschlossen. Denn es muss noch geprüft werden, welche nicht monetarisierten Effekte zusätzlich in die Entscheidung einfließen müssen. Als Einführungsbeispiel sei ein Autokauf dargestellt.

Wirtschaftlich gesehen würde man das Fahrzeug auswählen, welches bei Erfüllung der Voraussetzungen (insb. Platz, Sicherheit, Mindestleistung) die geringsten Kosten pro Monat oder km verursacht. Bei Firmenfahrzeugen und erst recht bei Privatfahrzeugen spielen aber noch andere Faktoren eine Rolle. Dies können Hierarchiegesichtspunkte sein oder im privaten Bereich die antizipierte Reaktion von Nachbarn, Freunden, Kollegen usw.. Auch nur so lassen sich die Auswahlentscheidungen gerade deutscher Käufer erklären. Diese qualitativen Faktoren können somit kaufentscheidend sein.

Messbarkeit nicht monetarisierter Faktoren

Einfach monetarisierbar sind solche Eigenschaften einer Handlungsmöglichkeit, die direkt in Geldeinheiten umgerechnet werden können. Die Kraftstoffkosten eines LKW sind ein Beispiel. Der in Liter gemessene Verbrauch (physikalische Eigenschaft) kann direkt über den Dieselpreis in Geldeinheiten umgerechnet werden.

Es sind somit immer 2 Schritte zu durchlaufen. Zunächst muss die Mengenkomponente erhoben werden (z. B. ein Dieselverbrauch von 30 l/100km) und dieser wird dann in eine Zahlung transformiert durch Einsatz einer Bewertungsfunktion, welche der physikalischen Größe eine Geldgröße zuordnet. Wenn der Dieselpreis 1,2 €/l beträgt, so ergibt sich die monetarisierte Wirkung als Produkt von Mengen- und Wertkomponente, hier 30 * 1,2 = 36 €/100km. Durch diese Monetarisierung über 2 Stufen lassen sich die Kraftstoffkosten mit anderen Eigenschaften, z. B. den Wartungskosten, direkt verrechnen.

In anderen Fällen können jedoch Probleme auftreten, entweder weil die Menge nur schwer erfasst werden kann oder weil die Bewertungsfunktion kein metrisches Ergebnis liefert. Ohne die Umrechnung in Geldeinheiten entsteht der Nachteil, dass eine einheitliche Messung auf einer Geld-Skala nicht möglich ist. Somit können Vorteile in einem Kriterium nicht ohne Probleme mit den Nachteilen in anderen Kriterien verrechnet werden. Wären alle Kriterien monetarisierbar, wäre die Bewertung aller Handlungsmöglichkeiten sehr einfach, weil z. B. der Endwert aller monetarisierten Effekte im Rahmen eines Vollständigen Finanzplans ermittelt werden könnte. Die Handlungsmöglichkeit mit dem besten Endwert würde gewählt.

Für die Messung der physikalischen Eigenschaften können folgende Skalenniveaus unterschieden werden:

  • Kardinale Skalen: Es ist eine exakte Messung (z. B. in Meter oder Kilogramm) möglich. Wenn dann auch noch ein Nullpunkt bestimmt werden kann, handelt es sich um eine Verhältnisskala, ansonsten um eine Intervallskala. Für letztere können Differenzen/Intervalle gemessen werden. Temperaturen sind ein Beispiel, für die man angeben kann, wie groß die Differenz zwischen 2 Temperaturen ist.
    Bei Vorliegen einer Verhältnisskala können auch Multiplikationen und Divisionen gebildet werden. Ein Beispiel wäre die Höchstgeschwindigkeit eines Fahrzeugs.
    Das Problem auch der kardinalen Skalen – also Verhältnis- und Intervallskala – besteht darin, dass es teilweise keine Funktion gibt, welche die jeweilige physikalische Größe (z. B. Geschwindigkeit) in eine Geldgröße transformiert.
  • Das nächst niedrigere Niveau besteht in der Ordinalskala. Hier können keine Differenzen mehr zwischen zwei Merkmalsausprägungen ermittelt werden, sondern nur noch Rangfolgen. Beispielsweise können Konsumenten angeben, welche Variante eines neuen Produktes ihnen lieber ist, aber sie können den Unterschied nicht quantifizieren. Es ist offensichtlich, dass es in diesem Fall noch schwieriger wird, die Ergebnisse in Geld umzurechnen.
  • Das niedrigste Skalenniveau hat die Nominalskala. Hier kann nur noch angegeben werden, ob eine bestimmte Merkmalsausprägung vorliegt oder nicht. Farben stellen ein Beispiel da. Für sie lässt sich keine objektive Reihenfolge mehr bilden.

Um zu einem Gesamturteil zu kommen, muss versucht werden, monetarisierbare und nicht direkt monetarisierbare Faktoren in ein Urteil zusammenzuführen. Dafür wird häufig der Einsatz der Nutzwertanalyse vorgeschlagen, die mit Punktbewertungsmodellen versuchen, die Handlungsmöglichkeit mit dem höchsten Nutzen zu finden. Da dabei exakte finanzielle Größen in weniger exakte Punkte umgerechnet werden und auch die Gewichtung ungenau ist, kann ihr ausschließlicher Einsatz für Investitionsentscheidungen nur selten befürwortet werden.

Beispiele für nicht monetarisierte Faktoren

Nach Ermittlung der finanziellen Ergebnisse müssen z. B. folgende weitere Aspekte geprüft werden, welche die Entscheidung beeinflussen können:

  1. Prestige: Wie im Einführungsbeispiel dargestellt können Prestigeüberlegungen eine wesentliche Rolle spielen, auch wenn die Entscheidungsträger dies nicht immer zugeben würden. Im VW Golf auf die Geschäftsleitungsparkplätze zu fahren, wenn alle anderen Kollegen der gleichen Hierarchiestufe Luxuslimousinen gewählt haben, ist außerordentlich selten.
  2. Nachhaltigkeitsaspekte wie Umweltschutz: Selbst wenn das Unternehmen alle gesetzlichen Vorschriften eingehalten hat, erfolgt dennoch in vielen Fällen eine zusätzliche Belastung insb. natürlicher Ressourcen, die nicht vom Unternehmen getragen werden (externe Kosten). Eine CO2 Emission erzeugt an anderer Stelle Schäden, die häufig nicht durch CO2-Zertifikate oder Steuern vollständig abgedeckt werden. Wenn die Internalisierung solcher externen Kosten nicht umfassend gelingt, kann das Unternehmen aus Verantwortung (CSR Corporate Social Responsibility) Ausgleichsmaßnahmen durchführen. In diesem Sinne wären die entsprechenden Kosten einer jeden Handlungsmöglichkeit zu belasten.
  3. Mitarbeitermotivation: Handlungsmöglichkeiten können die Zufriedenheit der Mitarbeiter unterschiedlich stark beeinflussen. In solchen Fällen kann es häufig vernünftig sein, Handlungsmöglichkeiten zu wählen, die finanziell nicht auf dem ersten Platz stehen. Als Praxisbeispiel seien LKW genannt. Größere Schlafkabinen in den Führerhäusern können objektiv und subjektiv Vorteile bringen, auch wenn der Kaufpreis zunächst steigt.
  4. Vergnügen: Unter Technikern besteht der Ehrgeiz, jeweils die neuesten Maschinen, Computer, Softwareversionen usw. zu haben. Bei Firmenwagen können Fahrleistungen genannt werden.
  5. Sicherheit: Maschinen mit geringerem Kaufpreis können ggf. deswegen billiger sein, weil an der Sicherheitsausstattung gespart wurde. Da sollte das Unternehmen im Interesse der Mitarbeiter bereit sein, zusätzliches Geld für sicherere Arbeitsbedingungen auszugeben.
  6. Komfort: Gerade bei Fahrzeugen kann es für die Nutzer wichtig sein, dass sie hohen Fahrkomfort aufweisen. Damit werden die Fahrten weniger anstrengend, auch wenn das nur schwer zu messen ist.
  7. Geschwindigkeit der Anlagen: Eine schnellere Anlage bietet größeren Spielraum hinsichtlich produzierbarer Mengen, auch wenn erhöhte Mengen nicht das wahrscheinliche Szenario darstellen (vgl. zur Planung mit Szenarien den Beitrag Sensitivitätsanalyse).
  8. Strategische Erfordernisse: Ein Produkt wird trotz erwarteter roter Zahlen eingeführt, weil die Unternehmensleitung der Ansicht ist, dass das Unternehmen die Technik beherrschen muss bzw. im Markt vertreten sein muss. Es sei allerdings darauf hingewiesen, dass mit kaum einer anderen Begründung mehr Fehlentscheidungen getroffen werden als mit der Begründung „aus strategischen Gründen“. Der erfahrene Controller wird umgehend hohe Reserven bilden.
  9. Gegengeschäfte:  Ein Anbieter, der nicht der günstigste ist, wird ausgewählt, weil er im Gegenzug die Produkte des Anbieters kauft.
  10. Ästhetische Gesichtspunkte: Insbesondere im privaten Bereich sind viele Käufer bereit, mehr zu bezahlen, wenn Ihnen z. B. das Design gefällt oder wenn das Produkt in ihrer Lieblingsfarbe erhältlich ist.

Je nach Entscheidungsproblem können noch weitere Aspekte aufgeführt werden. Allen Punkten ist gemeinsam, dass sie sich nicht direkt in Geldeinheiten messen lassen. Es muss also eine indirekte Bewertung versucht werden.

Bewertung nicht monetarisierter Faktoren

Auch wenn die nicht monetarisierten Faktoren zunächst nicht in den Wirtschaftlichkeitskriterien (am besten VoFi-Endwert) berücksichtigt werden, sollten sie in irgendeiner Form in die Gesamtbewertung eingehen.

Ein erster pragmatischer Schritt besteht in der Festlegung von Mindestniveaus, die jede Handlungsmöglichkeit erfüllen muss. Dies ist bei jedem Skalenniveau möglich. So kann entschieden werden, dass nur LKW angeschafft werden, welche die schärfste Stufe der Abgasreinigung erfüllen. Genauso können LKW eliminiert werden, die nicht ein Mindestmaß an Komfort für die Fahrer bieten. Selbst die Farbe kann zu einer Vorauswahl benutzt werden.

Für die Handlungsmöglichkeiten, welche alle Mindestanforderungen erfüllen, müssen im nächsten Schritt die noch nicht monetarisierten Konsequenzen in Geld umgerechnet werden. Eine exakte Lösung ist häufig nicht möglich, aber es lassen sich zumindest Näherungsverfahren erarbeiten. Mit ihnen wird versucht, die Werte der qualitativen Faktoren in Geldeinheiten zu übersetzen. Folgende Ansätze können Hilfslösungen bieten:

a) Opportunitätskostenansatz

Im Opportunitätskostenansatz wird ermittelt, wie bestimmte Wirkungen auf andere Weise erzeugt werden können bzw. wie negative Wirkungen kompensiert werden können. Bei der Monetarisierung wird somit ein Umweg genommen.

Zunächst muss unterschieden werden, ob es sich um eine positive oder negative Komponente des Gesamtpaketes handelt. Bei positiven Komponenten kann gefragt werden, wie die noch nicht monetarisierte Wirkung auf eine andere Weise erzielt werden kann. Wenn die Wahl zwischen 2 Fahrzeugen getroffen werden soll, bei denen das eine über ein höheres Image verfügt, kann überlegt werden, wie teuer die Generierung gleicher Imagewirkungen sein würde, wenn andere Instrumente eingesetzt würden. Ggf. kann eine Sonderlackierung einen ähnlichen Effekt erzielen. Deren Mehrkosten wären dann zu berücksichtigen.

Im Unternehmen kann die Entscheidung für eine umweltfreundliche Produktionsweise dazu führen, dass das Image bei den Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern usw. steigt. Hier wäre nach dem Preis alternativer Maßnahmen zu fragen, welche zu gleichen Ergebnissen führen. Wenn sich das Unternehmen für ein Event zur Kundenbindung entscheidet, ist zu ermitteln, wie teuer es mit den nächstbesten Maßnahmen gewesen wäre, die gleiche Wirkung bei den Kunden zu erzielen.

Handelt es sich um eine negative Komponente der betrachteten Handlungsmöglichkeit, so sollte das Unternehmen im Rahmen seiner sozialen Unternehmensverantwortung (CSR) überlegen, wie die negativen Auswirkungen aufgehoben werden können. Bei einem erhöhten CO2 Ausstoß kann ermittelt werden, wie teuer Ausgleichsmaßnahmen sein würden. Diese Kosten würden dann als negative Komponente in die Wirtschaftlichkeitsrechnung eingehen.

Über den Umweg der Opportunitätskosten kann somit in vielen Fällen eine akzeptable Monetarisierung erreicht werden. Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Ergebnisse ungenauer sind als z. B. die Auszahlungen für Dieselkraftstoff.

b) Gesamtvergleich

Im Opportunitätskostenansatz war es möglich, über den Umweg von Opportunitäten eine Bewertung einiger nicht monetarisierten Wirkungen vorzunehmen. Dies sollte bei vielen Wirkungen gelingen. Schwierig wird es, wenn eine solche Monetarisierung über Umwege nicht sinnvoll durchführbar ist. Dann muss eine Abwägung erfolgen. Dazu werden alle monetarisierten und nicht monetarisierten Konsequenzen der Handlungsmöglichkeiten zusammengestellt. Der monetarisierte Teil kann z. B. über Endwerte im Rahmen eines vollständigen Finanzplans zusammengefasst werden. Demgegenüber können dann die Unterschiede im nicht monetarisierbaren Teil und nur in diesem verbal oder mit einem partiellen Punktebewertungsverfahren aufgeführt werden.

Im direkten Vergleich muss der Entscheidungsträger dann überlegen, ob der Vorsprung einer Handlungsmöglichkeit im finanziellen Teil ausreicht, um die genau beschriebenen Nachteile im nichtfinanziellen Teil auszugleichen.

Schlussfolgerung

Auch wenn nicht alle Konsequenzen von Handlungsmöglichkeiten mit Geldeinheiten bewertet werden können, so dürfen diese trotzdem nicht bei Entscheidungen unter den Tisch fallen. Stattdessen müssen Näherungsverfahren gefunden werden, mit denen eine möglichst gute Umwandlung von Nichtgeldgrößen in Geldgrößen gelingen kann. Einsetzbar sind Mindestniveaus, Analyse der Opportunitätskosten oder der Gesamtvergleich. Nur für den allerletzten überhaupt nicht monetarisierbaren Teil können Punktebewertungsverfahren zum Einsatz kommen. Aufgrund der höheren Ungenauigkeit müssen die Ergebnisse mit Vorsicht interpretiert werden. Aber immerhin gelingt es damit, die bis jetzt nicht monetarisierten Kriterien qualifiziert in die Entscheidung einfließen zu lassen.

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Cash Flow

Cash Flow!

 

Der englische Begriff Cash Flow bezeichnet im Falle eines positiven Werts den Mittelzufluss (den Zufluss liquider Mittel, kurz: Geldzufluss) bzw. im Falle eines negativen Werts den Mittelabfluss während einer Abrechnungsperiode, z.B. eines Geschäftsjahrs. Der Cash Flow als betriebswirtschaftliche Kennzahl beantwortet die Frage: „Wieviel Geld (und nicht: wieviel Gewinn) wurde erwirtschaftet?“ bzw. „Wie hoch ist der Saldo aus Einzahlungen und Auszahlungen?“. Der Cash Flow zeigt damit die Finanzkraft bzw. Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens an: je mehr Geld das Unternehmen selbst erwirtschaftet, desto weniger muss es von anderen (z.B. Bankkredite) aufnehmen. Konzerne müssen die Entwicklung des Cash Flows in einer Kapitalflussrechnung (englisch: cash flow statement) als Teil des Konzernabschlusses darstellen (vgl. § 297 Abs. 1 HGB).

ALTERNATIVE BEGRIFFE: cash flows, Geldfluss, Kapitalfluss, Zahlungsstrom.

Cash Flow Berechnung

Der Cash Flow eines Unternehmens lässt sich mittels der direkten Methode (Ausnahmefall) oder mittels der indirekten Methode (Regelfall) berechnen.

Direkte Methode zur Ermittlung des Cash Flows

Die direkte Methode, den Cashflow zu berechnen, stellt die Einzahlungen und Auszahlungen gegenüber und ermittelt als Saldo den Cashflow.

 

Beispiel: Cash Flow Berechnung direkt

Vereinfachend sei angenommen, dass ein Unternehmen der Dienstleistungsbranche im Geschäftsjahr 2015 lediglich folgende 4 Geschäftsvorfälle hat:

  • es wird für eine Dienstleistung ein Umsatz in Höhe von 100.000 Euro erzielt;
  • es werden Gehälter in Höhe von 60.000 Euro gezahlt;
  • darüber hinaus werden Abschreibungen in Höhe von 20.000 Euro verbucht sowie
  • eine Garantierückstellung in Höhe von 10.000 Euro gebildet.

 

Cashflow = Einzahlungen – Auszahlungen

Zieht man von den Einzahlungen (100.000 Euro Umsatz) die Auszahlungen (60.000 Euro Gehälter) ab, erhält man den Mittelzufluss (Cashflow): 40.000 Euro.

Abschreibungen und der Aufwand für die Bildung der Rückstellung werden nicht berücksichtigt, da sie keine Auszahlungen, sondern lediglich Aufwandsverbuchungen darstellen.

 

Indirekte Methode zur Ermittlung des Cash Flows

Die indirekte Methode der Cashflow Ermittlung geht vom Gewinn (Jahresüberschuss nach Steuern) aus und ermittelt den Cashflow durch Korrekturen, die die Tatsache berücksichtigen, dass nicht alle in der Gewinn- und Verlustrechnung verbuchten Aufwendungen mit Auszahlungen und auch nicht alle Erträge mit Einzahlungen verbunden sind (man sagt in dem Fall auch, sie sind nicht zahlungswirksam).

 

Beispiel: Cash Flow Berechnung indirekt

In dem obigen Beispiel beträgt der Gewinn: 100.000 Euro (Umsatz) – 60.000 Euro (Gehälter) – 20.000 Euro (Abschreibungen) – 10.000 Euro (Aufwand für die Bildung der Garantierückstellung) = 10.000 Euro.

Die indirekte Berechnung des Cashflows addiert zum Jahresüberschuss die nicht zahlungswirksamen Aufwendungen, die den Gewinn gemindert haben – hier: die Abschreibungen und die Zuführung zur Garantierückstellung (wohingegen die Gehälter zahlungswirksam waren, d.h. ausgezahlt wurden) –, um zum Cashflow zu gelangen:

Jahresüberschuss nach Steuern 10.000
+ Abschreibungen + 20.000
+ Zuführung zur Garantierückstellung + 10.000
= Cashflow = 40.000

Die indirekte Methode der Cashflowermittlung ist deshalb die bevorzugte, da jedes Unternehmen seine Geschäftsvorfälle in der Buchhaltung abbildet (bzw. aus gesetzlichen Gründen dazu verpflichtet ist) und somit die Daten automatisch vorliegen.

Ein- und Auszahlungen hingegen werden in der Regel in einem Unternehmen nicht erfasst bzw. „verbucht“.

Aussage des Cash Flows:

Positiver Cash Flow

In dem obigen Beispiel wurde ein Cashflow in Höhe von 40.000 Euro sowie ein Gewinn in Höhe von 10.000 Euro ermittelt.

Während der Gewinn u.a. darüber Auskunft gibt, wie viel an die Eigentümer ausgeschüttet werden kann, gibt der Cashflow an, wie viel „Geld“ erwirtschaftet wurde.

Der Cashflow in Höhe von 40.000 Euro kann z.B. dazu verwendet werden,

  • eine Investition zu tätigen (z.B. eine Maschine für 40.000 Euro anzuschaffen);
  • einen Kredit zu tilgen oder
  • das erwirtschaftete Geld im Unternehmen zu belassen, um die Liquidität zu stärken.

Negativer Cash Flow

Bei einem negativen Cash Flow hat das Unternehmen kein Geld verdient, sondern musste Geld in das (operative) Geschäft stecken. Das Geld ist nicht unbedingt verloren, sondern steckt ggfs. nur in den Vorräten oder Forderungen.

Ein hoher Cashflow bedeutet eine starke Kraft zur Innenfinanzierung oder mit anderen Worten: wer selbst viel Geld erwirtschaftet, muss weniger Kapital z.B. in Form von Bankdarlehen aufnehmen, um Investitionen zu tätigen bzw. Unternehmenswachstum zu finanzieren.

 

Cash-Flow-Marge

Die Cash-Flow-Marge gibt in Prozent an, wie viel vom Umsatz als Cashflow hereinkommt:

 

Beispiel: Cashflow-Marge berechnen

Die Cash-Flow-Marge im obigen Beispiel ist:

 

Cash-Flow-Marge = Cashflow / Umsatz = 40.000 € / 100.000 € = 0,4 = 40 %.

 

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Anlagenintensität

Anlagenintensität!

 Die Anlagenintensität als eine der Vermögensstrukturkennzahlen gibt das Verhältnis des Anlagevermögens zum Gesamtvermögen (bzw. zu der Bilanzsumme) in % an. Die Anlagenintensität lässt Schlüsse über die Kapitalbindung und Fixkostenbelastung (Abschreibungen) und damit die finanzielle Flexibilität eines Unternehmens zu. Die Finanzierungspolitik eines Unternehmens – werden Maschinen oder PKW gekauft oder geleast? – beeinflusst die Kennzahl Anlagenintensität. Das Gegenstück ist die Umlaufintensität.

ALTERNATIVE BEGRIFFE:

Anlageintensität, Anlagequote, Anlagenquote, Anlagevermögensintensität, Intensität des Anlagevermögens.

Anlagenintensität Formel:

Die Anlagenquote lässt sich mit folgender Formel berechnen:

Anlagenintensität = Anlagevermögen / Gesamtvermögen.

Der Wert des Anlagevermögens entspricht dem Buchwert der unter Anlagevermögen(§ 266 Abs. 2 A. HGB) in der Bilanz zum Bilanzstichtag subsumierten Bilanzposten, d.h., er umfasst Immaterielle Vermögensgegenstände, Sachanlagen sowie Finanzanlagen.

Teilweise verwendet man auch nur die Sachanlagen und berechnet damit die Sachanlagenintensität, da in der Regel v.a. die Sachanlagen für die Fixkostenbelastung verantwortlich sind. Das Gesamtvermögen entspricht der Bilanzsumme.

Beispiel: Berechnung der Anlagenintensität:

 Beispiel: Anlagenintensität berechnen

Zum 31. Dezember 2015 liegt für ein Unternehmen folgende Bilanz vor:

Bilanz zur Berechnung der Anlageintensität
Aktiva   Passiva  
Anlagevermögen 840 Eigenkapital 500
Umlaufvermögen   Fremdkapital  
Vorräte 60 Pensionsrückstellungen 200
Forderungen aus L+L 40 Verbindlichkeiten aus L+L 100
Kasse, Bank 60 Bankdarlehen (> 1 Jahr) 200
  1.000   1.000

Berechnung Anlagenintensität

Die Anlagenintensität beträgt 840/1.000 = 0,84 = 84 % (ein sehr hoher Wert).

 

Interpretation der Anlagenintensität

Die Höhe der Anlagenintensität ist von der Branche abhängig:

  • ein Maschinenbauunternehmen wird aufgrund der benötigten technischen Anlagen eine höhere Anlagenintensität aufweisen als ein Software- oder Beratungsunternehmen;
  • ein Handelsunternehmen hat i.d.R. eine geringere Anlagenintensität als ein Industrieunternehmen, da keine Produktionsanlagen benötigt werden.

 

Hohe Anlagenintensität

Eine hohe Anlagenintensität – d.h. ein hoher Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen – bedeutet:

  • eine hohe langfristige Kapitalbindung;
  • hohe Fixkosten(v.a. in Form der Abschreibungen, bzw. auch in Form der damit zusammenhängenden Wartungs- und Betriebskosten sowie in Gestalt der mit der langfristigen Kapitalbindung im Anlagevermögen verbundenen Zinskosten);
  • eine hohe Kostenremanenz eine geringe Flexibilität: nimmt der Umsatz ab, können die Kosten aufgrund ihres Fixkostencharakters nicht entsprechend kurzfristig angepasst werden;
  • hoher Kapitalbedarffür Ersatzinvestitionen.

 

Niedrige Anlagenintensität

Eine außergewöhnlich niedrige Anlagenintensität kann darauf hindeuten, dass altes, u.U. bereits vollständig abgeschriebenes Anlagevermögen (ggf. veralteter Maschinenpark) vorliegt.

Veränderungen der Anlagenintensität

Die Anlagenintensität wird z.B. mittels Leasing verringert

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Arbeitsproduktivität

Arbeitsproduktivität!

 Als Arbeitsproduktivität bezeichnet man die Produktivität, bei der als Einsatzfaktor (d.h. im Nenner der Produktivitätsformel) die Arbeitsleistung angesetzt wird. Dabei kann die Arbeitsleistung z.B. in Stunden, Tagen, Monaten oder Jahren angegeben werden. Die Arbeitsproduktivität stellt – neben z.B. der Maschinenproduktivität – eine sogenannte Teilproduktivität, aus denen sich die Gesamtproduktivität des Unternehmens zusammensetzt, dar.

Arbeitsproduktivität Formel:

 Die Arbeitsproduktivität lässt sich mit folgender Formel berechnen:

Arbeitsproduktivität = Output / Arbeitseinsatz.

Beispiele: Arbeitsproduktivität berechnen

 Beispiel 1 für Arbeitsproduktivität

Ein Arbeiter stellt pro Tag (8-Stunden-Tag) 32 Uhrengehäuse her.

Die Arbeitsproduktivität lässt sich mit der Formel wie folgt berechnen:

Arbeitsproduktivität = Output / Input (Arbeitsleistung) = 32 Stück / 8 Arbeitsstunden = 4 Stück/Arbeitsstunde.

Beispiel 2 für Arbeitsproduktivität

Ein Automobilwerk stellt mit 10.000 Mitarbeitern jährlich 100.000 PKW her.

Die Arbeitsproduktivität ermittelt sich wie folgt:

Arbeitsproduktivität = Ausbringungsmenge / Mitarbeiterzahl = 100.000 Stück / 10.000 Mitarbeiter = 10 PKW/Mitarbeiter.

 

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