AutorRuediger_Frager

Anlagenabnutzungsgrad

Anlagenabnutzungsgrad!

Der Anlagenabnutzungsgrad als Kennzahl gibt das Verhältnis der kumulierten Abschreibungen im Verhältnis zum Anlagevermögen in % an. Ein hoher Anlagenabnutzungsgrad eines Unternehmens deutet darauf hin, dass

  • das Anlagevermögen ggf. entsprechend erneuert werden muss und damit
  • eventuell zukünftig ein Finanzierungsbedarf für Ersatzinvestitionen zu erwarten ist.

Üblicherweise bezieht man nur das abnutzbare immaterielle Anlagevermögen (z.B. Software, Lizenzen) sowie Sachanlagevermögen (z.B. Maschinen, PKW) ein; Finanzanlagen werden nicht abgenutzt bzw. planmäßig abgeschrieben.

Formel für die Berechnung des Anlagenabnutzungsgrads:

Der Anlagenabnutzungsgrad berechnet sich nach folgender Formel:

 

Anlagenabnutzungsgrad = kumulierte Abschreibungen / Historische Anschaffungskosten des Anlagevermögens.

 

Die kumulierten Abschreibungen können von Seiten externer Bilanzleser im Falle von Kapitalgesellschaften dem Anlagengitter (§ 268 Abs. 2 HGB) entnommen werden. Das Anlagevermögen, bewertet zu historischen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, kann ebenfalls dem Anlagengitter entnommen werden.

Beispiel Anlagenabnutzungsgrad

Beispiel: Berechnung des Anlagenabnutzungsgrads

Eine kleine Mietwagenfirma weist zum 31. Dezember 2011 im Anlagengitter ein Anlagevermögen zu historischen Anschaffungskosten in Höhe von 120.000 Euro aus.

Das Anlagevermögen besteht ausschließlich aus 4 identischen PKW, die im Vorjahr zum 1. Januar 2010 für jeweils 30.000 Euro (netto) erworben wurden. Die Nutzungsdauer beträgt 5 Jahre.

Im Geschäftsjahr 2010 und 2011 wurden somit jeweils 24.000 Euro (120.000 Euro / 5 Jahre) abgeschrieben, die kumulierte Abschreibung zum 31.12.2011 beträgt somit 48.000 Euro.

Berechnung des Anlagenabnutzungsgrads

Der Anlagenabnutzungsgrad zum 31.12.2011 beträgt:

Anlagenabnutzungsgrad = 48.000 Euro / 120.000 Euro = 40 %.

Aussage / Interpretation

Dieser Anlagenabnutzungsgrad deutet darauf hin, dass das Anlagevermögen noch nicht veraltet ist und ersetzt werden muss.

Das entspricht dem realen Sachverhalt: sofern das Unternehmen so weiter macht, benötigt es erst in 3 Jahren wieder neue PKW.

 

Wenn Sie Interesse an einen Beratungsgespräch bezüglich eines maßgeschneiderten Kennzahlensystem für Ihr Unternehmen haben dann können Sie hier mit uns Kontakt aufnehmen!

Abschreibungsquote

Abschreibungsquote!

 

Die Abschreibungsquote bezeichnet das Verhältnis der in der Gewinn- und Verlustrechnung verbuchten Abschreibungen eines Geschäftsjahrs zum Buchwert des Anlagevermögens. Die Kennzahl Abschreibungsquote lässt Schlüsse über die Nutzungsdauern bzw. den Erneuerungszyklus der Anlagegüter (z.B. Maschinen, IT-Ausstattung) und den damit verbundenen Kapitalbedarf zu.

Hinweis: andere Definition

Manchmal sieht man auch eine ganz andere Definition des Begriffs Abschreibungsquote (bzw. Abschreibungsaufwandsquote): Abschreibungen / Gesamtleistung oder Abschreibungen / Umsatzerlöse; diese Interpretation korrespondiert dann mit der Materialaufwandsquote bzw. Personalaufwandsquote und stellt dar, welchen Aufwandsanteil die Abschreibungen haben.

Formel für Abschreibungsquote

Die Formel für die Abschreibungsquote lautet:

Abschreibungsquote = Abschreibungen / Buchwert Anlagevermögen

Abschreibungen (Zähler der Formel)

Abschreibungen in der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren

Die Abschreibungen können der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren (§ 275 Abs. 2 HGB) entnommen werden: Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen.

 

Abschreibungen in der GuV nach dem Umsatzkostenverfahren

Da die Abschreibungen in der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren (§ 275 Abs. 3 HGB) nicht explizit auftreten – sondern in den Posten Herstellungskosten, Vertriebskosten und allgemeine Verwaltungskosten enthalten sind – können die Abschreibungen lediglich dem nach § 268 Abs. 2 HGB von Kapitalgesellschaften zu erstellenden Anlagengitter entnommen werden.

Anlagevermögen (Nenner der Formel)

Anlagevermögen zum Buchwert

Der Buchwert des Anlagevermögens kann der Bilanz entnommen werden. Dabei sind jedoch entsprechend den Abschreibungen in der GuV – lediglich das immaterielle Anlagevermögen (§ 266 Abs. 2 A. I HGB) sowie die Sachanlagen (§ 266 Abs. 2 A. II. HGB) anzusetzen.

Der Einbezug der Finanzanlagen (§ 266 Abs. 2 A. III. HGB) ist nicht sinnvoll, da dieses ja zum einen nicht ersetzt werden muss und zum anderen i.d.R. auch keinen planmäßigen Abschreibungen unterliegt.

Anlagevermögen zu historischen Anschaffungskosten

Alternativ wird teilweise statt des Buchwerts des Anlagevermögens das Anlagevermögen zu historischen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten verwendet. Dieses kann wiederum dem Anlagengitter entnommen werden.

Beispiel Abschreibungsquote

Beispiel: Berechnung der Abschreibungsquote

Ein Unternehmen schafft zum 1. Januar 2011 10 LKW für je 100.000 € an — die (historischen) Anschaffungskosten betragen somit in Summe 1 Mio. €.

Die Nutzungsdauer der LKW beträgt 5 Jahre.

Die Abschreibung im Geschäftsjahr 2011 beträgt somit im Falle linearer Abschreibung 200.000 € (1.000.000 € / 5 Jahre), der Buchwert des Anlagevermögens zum Bilanzstichtag am 31. Dezember 2011 ist folglich 800.000 €.

Abschreibungsquote mit Anlagevermögen zum Buchwert

Wird die Abschreibungsquote auf Basis des Anlagevermögens zum Buchwert berechnet, beträgt sie 25 % (200.000 € / 800.000 €).

Abschreibungsquote mit Anlagevermögen zu historischen Anschaffungskosten

Wird die Abschreibungsquote hingegen auf Basis des Anlagevermögens zu historische Anschaffungskosten berechnet, beträgt sie 20 % (200.000 € / 1.000.000 €).

Interpretation der Abschreibungsquote

Eine hohe Abschreibungsquote lässt auf kurze Nutzungsdauern des Anlagevermögens und damit eine schnelle Erneuerung (allerdings mit entsprechendem Kapitalbedarf verbunden) schließen. Unternehmen, deren Geschäftsausstattung im Wesentlichen aus immer wieder kurzfristig erneuerten EDV-Geräten wie PCs oder Laptops besteht, haben naturgemäß eine höhere Abschreibungsquote als z.B. Automobil- oder Maschinenbauunternehmen, die ihre Anlagen und Produktionsgebäude häufig mehr als 10 Jahre nutzen.

 

 

Wenn Sie Interesse an einen Beratungsgespräch bezüglich eines maßgeschneiderten Kennzahlensystem für Ihr Unternehmen haben dann können Sie hier mit uns Kontakt aufnehmen!

Abschreibungsintensität!

Abschreibungsintensität!

 

Die Abschreibungsintensität setzt die in der GuV ausgewiesenen Abschreibungen in ein Verhältnis zur Gesamtleistung (betrifft v.a. die Umsatzerlöse) des Unternehmens. Mittels dieser Kennzahl kann ein Unternehmen sich mit anderen Unternehmen seiner Branche vergleichen, um zu erkennen, ob Wettbewerber ihre Leistung mit weniger Abschreibungsaufwand erzielen. Die Abschreibungsintensität ist stark branchenabhängig und ist i.d.R. bei Industrieunternehmen am höchsten, während sie bei Handelsunternehmen und Dienstleistungsunternehmen geringer ausfällt.

 

 Formel für Abschreibungsintensität:

 Die Formel zur Berechnung der Abschreibungsintensität lautet:

Abschreibungsintensität = Abschreibungen / Gesamtleistung.

 

Die Abschreibungen können der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren entnommen werden (§ 275 Abs. 2 Nr. 7 a) HGB) oder aber im Falle der Anwendung des Umsatzkostenverfahrens (§ 275 Abs. 3 HGB) dem Anlagengitter (§ 268 Abs. 2 HGB). Als Gesamtleistung können die Umsatzerlöse oder die Summe aus Umsatzerlöse, Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen sowie andere aktivierte Eigenleistungen(Posten § 275 Abs. 2 Nr. 1 bis 3 HGB des  Gesamtkostenverfahrens) verwendet werden.

Beispiel Abschreibungsintensität

Beispiel: Berechnung der Abschreibungsintensität

Ein Unternehmen weist in der Gewinn- und Verlustrechnung Umsatzerlöse in Höhe von 10 Mio. €, eine Bestandserhöhung an fertigen und unfertigen Erzeugnissen von 2 Mio. € sowie andere aktivierte Eigenleistungen von 1 Mio. € aus. Die Abschreibungsintensität kann im Gesamtkostenverfahren nach § 275 Abs. 2 HGB wie folgt berechnet werden:

Berechnung der Abschreibungsintensität in der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren
  1. Umsatzerlöse 10.000.000
+/- 2. Erhöhung oder Verminderung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen 2.000.000
+ 3. andere aktivierte Eigenleistungen 1.000.000
=   Gesamtleistung 13.000.000
+ 4. sonstige betriebliche Erträge 200.000
  5. Materialaufwand  
  a) Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren 3.000.000
  b) Aufwendungen für bezogene Leistungen 200.000
  6. Personalaufwand  
  a) Löhne und Gehälter 4.000.000
  b) soziale Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung 1.000.000
  7. Abschreibungen  
  a) auf immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens und Sachanlagen 1.000.000
  b) auf Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens, soweit diese die in der Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungen überschreiten 0
8. Sonstige betriebliche Aufwendungen 2.000.000
=   Betriebsergebnis (EBIT) 2.000.000
+ 9. Erträge aus Beteiligungen 100.000
+ 10. Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 150.000
+ 11. sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 100.000
12. Abschreibungen auf Finanzanlagen und auf Wertpapiere des Umlaufvermögens 50.000
13. Zinsen und ähnliche Aufwendungen 800.000
= 14. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 1.500.000
+ 15. Außerordentliche Erträge 200.000
16. Außerordentliche Aufwendungen 100.000
= 17. Außerordentliches Ergebnis 100.000
18. Steuern vom Einkommen und Ertrag 400.000
19. Sonstige Steuern 0
= 20. Jahresüberschuss 1.200.000

Die Abschreibungen betragen lt. GuV 1,0 Mio. €.

 

Abschreibungsintensität auf Basis der Gesamtleistung

Die Abschreibungsintensität ist somit:

Abschreibungsintensität = 1,0 Mio. € / 13 Mio. € = 7,7 % (gerundet).

 

Abschreibungsintensität auf Basis der Umsatzerlöse

Die Abschreibungsintensität – alternativ auf Basis der Umsatzerlöse berechnet – ist:

Abschreibungsintensität = 1,0 Mio. € / 10 Mio. € = 10 %.

Interpretation der Abschreibungsintensität:

Die Abschreibungsintensität ist abhängig von der Anlagenintensität eines Unternehmens. Eine hohe Abschreibungsintensität deutet auf ein anlagenintensives Unternehmen und ggf. eine hohe Rationalisierung bzw. Automatisierung hin.

 

Benchmarking:

Der Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking) ist wiederum nur innerhalb der Branche sinnvoll. Dienstleistungsunternehmen wie Gebäudereinigungsfirmen, Unternehmensberatungen oder Werbeagenturen weisen eine sehr geringe Abschreibungsintensität im Vergleich zu Industrieunternehmen auf.

 

Wenn Sie Interesse an einen Beratungsgespräch bezüglich eines maßgeschneiderten Kennzahlensystem für Ihr Unternehmen haben dann können Sie hier mit uns Kontakt aufnehmen!

Kennzahlen:

Kennzahlen:

Kennzahlen bzw. Kennziffern stellen einen Maßstab bzw. eine quantitative Information dar, die Auskunft über bestimmte Sachverhalte gibt. Im Folgenden werden ausschließlich betriebswirtschaftliche Kennzahlen bzw. Finanzkennzahlen betrachtet. Die Kennzahlen dienen insbesondere dem Controlling, der Unternehmenssteuerung und der Bilanzanalyse.

Anwendungsgebiete betriebswirtschaftlicher Kennzahlen!

Betriebliche Kennzahlen werden u.a. zur Messung des unternehmerischen Erfolgs („wie hoch ist die Umsatzrendite des Unternehmens?“) für Controlling zwecke („weichen die Ist-Umsätze von den Planwerten ab?“) sowie zur Unternehmenssteuerung (z.B. als Zielsetzung bzw. Zielvorgabe: alle Geschäftsbereiche sollen eine Gesamtkapitalrendite in Höhe von 10 % erzielen) zur Analyse und zum Vergleich von Unternehmen im Rahmen einer Jahresabschlussanalyse bzw. Bilanzanalyse eingesetzt.

Interpretation betriebswirtschaftlicher Kennzahlen!

Die Beurteilung von Unternehmenskennzahlen setzt voraus, dass ein Maßstab vorliegt, gegen den die Kennzahl abgeglichen werden kann.

Dazu zählen:

  • Vergleiche mit vergangenen Perioden (Vorjahresvergleiche)
  • Vergleiche mit Soll-, Plan- bzw. Budgetwerten (Soll-Ist-Vergleiche) sowie
  • Vergleiche mit anderen Unternehmen (derselben Branche): Benchmarking.

Arten betrieblicher Kennzahlen!

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen werden von Unternehmen zu Unternehmen individuell eingesetzt. Es kann sich bei Kennzahlen um absolute Größen (z.B. Gewinn in Euro) oder um Verhältniskennzahlen bzw. relative Kennzahlen (z.B. Gewinn im Verhältnis zum Umsatz, ausgedrückt in %) handeln.

Zu den wesentlichsten Unternehmenskennzahlen zählen:

  • Abschreibungsintensität
  • Abschreibungsquote
  • Anlagenabnutzungsgrad
  • Anlagenintensität
  • Arbeitsproduktivität
  • Cash Flow
  • Dividendenrendite
  • Dynamischer Verschuldungsgrad
  • Eigenkapitalquote
  • Eigenkapitalrentabilität
  • Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
  • Forderungsquote
  • Free Cash Flow
  • Fremdkapitalquote
  • Fremdkapitalrentabilität
  • Gesamtkapitalrentabilität
  • Investitionsquote
  • Kapitalumschlag
  • Kurs-Gewinn-Verhältnis
  • Liquidität
  • Liquiditätsgrade
  • Marktanteil
  • Marktkapitalisierung
  • Maschinenproduktivität
  • Materialaufwandsquote
  • Net Working Capital
  • NOPAT
  • NOPLAT
  • Personalaufwandsquote
  • Produktivität
  • Rentabilität
  • Return on Investment (ROI)
  • ROCE
  • Selbstfinanzierungsgrad
  • Umlaufintensität
  • Umsatzrentabilität
  • Umschlagshäufigkeit
  • Umschlagshäufigkeit der Forderungen
  • Umschlagshäufigkeit der Verbindlichkeiten
  • Umschlagshäufigkeit der Vorräte
  • Verschuldungsgrad
  • Vorratsquote / Vorratsintensität
  • Working Capital
  • Zinsdeckungsgrad

In den nachfolgenden Blog´s werde ich auf die einzelnen Kennzahlen und Kennzahlensysteme, deren Bedeutung  und Zugehörigkeit genauer eingehen!

Wenn Sie Interesse an einen Beratungsgespräch bezüglich eines maßgeschneiderten Kennzahlensystem für Ihr Unternehmen haben dann können Sie hier mit uns Kontakt aufnehmen!

Strategisches Controlling

Strategisches Controlling

Sie sehen also, Controlling gehört ebenso zum unternehmerischen Denken wie auch die Strategie. Das strategische Controlling vereint die Umsetzung der Strategie mit dem Controlling und kann daher als Grundlage einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung betrachtet werden.

Potentiale im Unternehmen können durch aktives und lebendiges Controlling aufgezeigt werden. Eine Stärken-Schwächen (SWOT-) Analyse, ausgehend von den Daten aus Ihrem Unternehmen, ist daher der erste Schritt des strategischen Controllings. Dabei werden interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken aufgedeckt und bewertet. Neben den Erfolgskennzahlen sollten weitere Aspekte in die Analyse einfließen. Dazu zählen die Branche des jeweiligen Unternehmens, das Wettbewerbsumfeld, die Strukturen und Prozesse im Unternehmen sowie das komplette Management und Personal. So liegen im Handel beispielsweise andere Grundbedingungen vor als im produzierenden Gewerbe oder in der Dienstleistungsbranche.

Im nächsten Schritt erfolgt die Entwicklung einer Strategie und Vision. Wohin soll die Reise gehen, was streben wir in naher und ferner Zukunft an, um diese Fragen dreht es sich. Altbewährtes und Neues miteinander zu verknüpfen steht dabei im Mittelpunkt. Zum Beispiel neben der bewährten Lohnfertigung auch in die Entwicklung neuer Produkte zu investieren und dadurch neue Märkte zu erschließen.

Die konkreten strategischen Unternehmensziele werden in einem weiteren Schritt festgelegt. Das Controlling hilft, realistische Ziele festzulegen. Durch das Controlling können beispielsweise Potentiale aufgedeckt werden, in die es sich lohnt, in Zukunft weiter zu investieren.

Das Erarbeiten konkreter Maßnahmen zur Erreichung der Ziele ist der nächste und vorletzte Schritt. Die Maßnahmen werden nicht nur einmalig definiert und festgelegt, sondern bei der Umsetzung ständig überprüft und notfalls angepasst. Dieses laufende Projektcontrolling, in dem alle aktuellen Entwicklungen festgehalten und auf diese reagiert werden kann, ist der letzte Teil des strategischen Controllings.

Sie sehen also, es geht ganz einfach vom Allgemeinen zum Speziellen, vom großen Ganzen zu den einzelnen konkreten Maßnahmen. Behalten Sie Ihr Ziel immer im Auge. Oder mit den Worten des Poeten Richard Wagner: Erkenne und Handle!

 

Wenn Sie Interesse an einer Beratung bzw. Unterstützung bei der Strategie- Entwicklung, oder Einführung eines Controlling-System in Ihren Unternehmen haben, dann können Sie hier mit uns Kontakt aufnehmen, damit wir ein unverbindliches Beratungsgespräch vereinbaren.

 

Controlling-Konzept:

Controlling-Konzept:

Die Einführung eines Controlling-bereiches sollte gut geplant und durchgeführt werden. Als Grundlage dafür sollte ein Controlling-Konzept erstellt werden, indem festgelegt wird, welche Controlling-Philosophie gelten soll, wie das Controlling in die Organisationsstruktur eingebunden werden kann, und welche Controlling-Instrumente zum Einsatz kommen sollen.

 

Checkliste zur Einführung des Controllings:

  1. Notwendigkeit

Zuerst wird festgehalten, zu welchem Zweck die Controlling-Abteilung eingerichtet werden soll. Gründe dafür können u.a. mehr Transparenz in den Finanzen, eine straffere Organisation der Teilpläne, die Erhöhung von Unternehmenszielen oder ein verbessertes Berichtswesen sein. Controlling ist in jedem Unternehmen anders aufgebaut und für die unternehmerischen Anforderungen individuell gestaltet. Möglich ist die Aufstellung eines Projektteams, welches der Geschäftsleitung Vorschläge und Voraussetzungen zur Einführung vorlegt. Nach Abwägung dieser kann entschieden werden, ob ein Controlling aufgestellt wird.

 

  1. Strategie

Wichtig für den Aufbau des Controllings ist die festgelegte Unternehmensphilosophie. Aus dieser lassen sich zusammen mit der Geschäftsführung überprüfte Unternehmensziele ableiten, die dem Controlling als Grundlage dienen. Beinhalten sollten diese Vorgaben über den Inhalt, Zeitraum und die Abteilung, die für die Erfüllung der Ziele zuständig ist. Diese sollten eindeutig und schriftlich festgehalten werden und auch aufzeigen, welche Ressourcen vorhanden sind und welche Bedingungen erfüllt sein müssen. Mithilfe laufender Unternehmensanalysen sollen Ziele stets aktuell gehalten und für alle Mitarbeiter eines Unternehmens sichtbar sein. Dabei ist zu beachten, dass neben den internen auch die externen Faktoren überprüft werden. Zu diesen zählen u.a. Technologiefortschritte, das Vorhandensein von Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt und die Prognose der zukünftigen Bedingungen.

 

  1. Organisation und Personal

Es gibt mehrere Möglichkeiten zur Eingliederung des Controllings. So kann die Abteilung als Stabstelle, eigenständiger Funktionsbereich oder innerhalb des Rechnungswesens integriert werden. Alternativ dazu ist es möglich, einen selbstständigen Controller zu konsultieren. In jedem Fall muss klar definiert sein, welchen Aufgabenbereich der Controller erfüllen muss. Als Grundlage kann eine Stellenbeschreibung dienen, die detailliert Aufgaben, Weisungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten aufstellt. Weiterhin müssen Überlegungen zur Softwarestruktur der Abteilung getroffen werden. Einen hohen Stellenwert hat dabei Software, die einfach ins vorhandene System integriert werden kann ohne Schnittstellenverluste aufzuzeigen. Zuerst sollte festgestellt werden, welche Grundaufgabe die Software erfüllen soll. Danach entscheidet sich das Unternehmen bspw. für eine Finanzbuchhaltungssoftware mit Controlling-Modul oder für ein speziellen Programm zur Finanzplanung. Die Voraussetzungen, welche die Software erfüllen muss, sollten hierarchisch aufgestellt werden und als Anhaltspunkt für die verschiedenen Programme der Softwarehersteller dienen.

 

  1. Analyse

Darauf folgt eine detaillierte Beschreibung des Ist-Zustandes des Unternehmens. Eingegangen wird dabei auf die aktuelle Situation sowie auf interne und externe Faktoren. Bei der internen Analyse helfen Instrumente, wie die Wertschöpfungskette von Porter oder das 7-S-Modell von McKinsey. Porters 5 Forces sowie die PEST-Analyse sind hilfreich bei der Analyse der Unternehmensumwelt. Weitere nützliche Mittel zur Untersuchung des Unternehmens können SWOT-Analyse, Portfolio-Techniken und Lebenszyklus-Analysen sein. Dem gegenüber gestellt, wird ein Soll-Konzept, welches den Soll-Ist-Vergleich ermöglicht und das Unternehmen in eine bestimmte Richtung lenkt, die sich an den vorher festgelegten Zielen orientiert.

 

  1. Umsetzung

Nachdem die Unternehmenslage festgehalten und Soll-Werte aufgestellt worden sind, kann die Umsetzung des Controllings erfolgen. Dabei werden den Mitarbeitern Informationen über das weitere Vorgehen im Unternehmen mitgeteilt. Um die Akzeptanz auf Mitarbeiterseite zu erhöhen, sollten diese bei der Durchführung eingeschlossen werden.  Überlegungen können des Weiteren sein, ob eine neue Stelle für einen Controller ausgeschrieben wird, ein externer Controller beauftragt wird oder ob ein Mitarbeiter der eigenen Firma diese Stelle besetzen soll. In diesem Fall finden Schulungen statt, die den Mitarbeitern den Umgang mit der neuen Software vermitteln. Um Widerstände gegen die Neueinführung zu beseitigen können Anreizsysteme geschaffen werden.

 

  1. Überprüfung 

Regelmäßige Kontrollen sind für den Erfolg des Unternehmens zwingend erforderlich. Ein Frühwarnsystem dient der frühzeitigen Erkennung von strategischen Handlungsfehlern und hilft so Insolvenzen zu verhindern, die durch diese Krisen ausgelöst wurden.

Folgende Punkte sollten dabei integriert sein.

  • Erkennung von Chancen und Risiken
  • Analyse der Impulse
  • Auslösung von Risiko- / Changensignalen
  • Entwicklung von Alternativen
  • Umsetzung der Änderungen

 

Wenn Sie Interesse an einer Beratung bzw. Unterstützung bei der Strategie- Entwicklung, oder Einführung eines Controlling-System in Ihren Unternehmen haben, dann können Sie hier mit uns Kontakt aufnehmen, damit wir ein unverbindliches Beratungsgespräch vereinbaren.

Controlling und Strategie

Controlling und Strategie

Das Controlling ist sehr eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft. Zu einem erfolgreichen Unternehmen gehört natürlich weit mehr als eine Strategie und Controlling. Betrachtet man erfolgreiche Unternehmen jedoch näher, wird deutlich, dass es ohne Strategie nicht geht. Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll.

Eine Strategie ist nicht nur etwas für große Unternehmen oder Konzerne, wie man vielleicht vermutet. Auch für kleine und mittlere Unternehmen lohnt es sich, Zeit in die Ausarbeitung einer Strategie zu stecken. Leider tun das nur etwa 3% aller Mittelständler in Deutschland oder Österreich. Im Vergleich erzielen diese 3% jedoch einen um 46% höheren Gewinn.

Daher gilt:

Strategie + Controlling = Erfolg.

Niemand plant zu versagen, aber die meisten versagen beim Planen, wie schon Lee Iacocca, Manager bei Ford Motor Corp., wusste. Nehmen Sie sich daher die Zeit und sehen Sie die Planung als ureigene unternehmerische Aufgabe war. Dabei hilft es, einzelne Schritte zyklisch zu wiederholen:

Planung –> Durchführung –> Kontrolle –> Steuerung.

Eine einmal erstellte, genehmigte Planung sollte nicht mehr verändert werden. Spätere Plan/Ist-Vergleiche sind sonst ohne exakte Aussage. Neben der ursprünglichen Planung kann aber eine sogenannte rollierende Planung eingeführt werden. Die Planwerte werden dabei durch aktuelle Ist-Werte ersetzt. Außerdem werden alle neuen Erkenntnisse in der Planung berücksichtigt, wodurch eine neue Hochrechnung für das laufende Geschäftsjahr entsteht.

Sie sehen also, die Planung bzw. Strategie geht Hand in Hand mit dem Controlling. Die Daten aus Ihrem Unternehmen helfen Ihnen bei der Planung, ergeben sich aber nur dann, wenn Abläufe auch automatisch und ordnungsgemäß abgebildet werden! Meist liegen die Daten im Unternehmen bereits vor und müssen nur noch angepasst werden. Im Gegensatz zum externen Rechnungswesen ist das Controlling für interne Zwecke gedacht. Neben den Daten aus dem externen Rechnungswesen fließen ins Controlling daher weitere Daten aus allen Abteilungen Ihres Unternehmens ein. Daraus ergeben sich wertvolle Informationen für die Geschäftsleitung und Führungskräfte, die auf Basis des Controllings Entscheidungen treffen und das weitere Vorgehen planen.

Ganzheitlichkeit spielt dabei eine große Rolle. Wie bereits angesprochen wurde, müssen die Daten aus allen Abteilungen in das Controlling einfließen. Zudem macht eine bloße Analyse der Erfolgskennzahlen keinen Sinn. Erst wenn das Unternehmensumfeld, die jeweilige Branche, bisherige Strukturen und Prozesse in Ihrem Unternehmen sowie das Management bzw. die Geschäftsführung eingezogen werden, können Potentiale entdeckt und Schwächen aufgezeigt werden.

 

Strategisches Controlling

Sie sehen also, Controlling gehört ebenso zum unternehmerischen Denken wie auch die Strategie. Das strategische Controlling vereint die Umsetzung der Strategie mit dem Controlling und kann daher als Grundlage einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung betrachtet werden.

Potentiale im Unternehmen können durch aktives und lebendiges Controlling aufgezeigt werden. Eine Stärken-Schwächen (SWOT-) Analyse, ausgehend von den Daten aus Ihrem Unternehmen, ist daher der erste Schritt des strategischen Controllings. Dabei werden interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken aufgedeckt und bewertet. Neben den Erfolgskennzahlen sollten weitere Aspekte in die Analyse einfließen. Dazu zählen die Branche des jeweiligen Unternehmens, das Wettbewerbsumfeld, die Strukturen und Prozesse im Unternehmen sowie das komplette Management und Personal. So liegen im Handel beispielsweise andere Grundbedingungen vor als im produzierenden Gewerbe oder in der Dienstleistungsbranche.

Im nächsten Schritt erfolgt die Entwicklung einer Strategie und Vision. Wohin soll die Reise gehen, was streben wir in naher und ferner Zukunft an, um diese Fragen dreht es sich. Altbewährtes und Neues miteinander zu verknüpfen steht dabei im Mittelpunkt. Zum Beispiel neben der bewährten Lohnfertigung auch in die Entwicklung neuer Produkte zu investieren und dadurch neue Märkte zu erschließen.

Die konkreten strategischen Unternehmensziele werden in einem weiteren Schritt festgelegt. Das Controlling hilft, realistische Ziele festzulegen. Durch das Controlling können beispielsweise Potentiale aufgedeckt werden, in die es sich lohnt, in Zukunft weiter zu investieren.

Das Erarbeiten konkreter Maßnahmen zur Erreichung der Ziele ist der nächste und vorletzte Schritt. Die Maßnahmen werden nicht nur einmalig definiert und festgelegt, sondern bei der Umsetzung ständig überprüft und notfalls angepasst. Dieses laufende Projektcontrolling, in dem alle aktuellen Entwicklungen festgehalten und auf diese reagiert werden kann, ist der letzte Teil des strategischen Controllings.

Sie sehen also, es geht ganz einfach vom Allgemeinen zum Speziellen, vom großen Ganzen zu den einzelnen konkreten Maßnahmen. Behalten Sie Ihr Ziel immer im Auge. Oder mit den Worten des Poeten Richard Wagner: Erkenne und Handle!

Wenn Sie Interesse an einer Beratung bzw. Unterstützung bei der Strategie- Entwicklung, oder Einführung eines Controlling-System in Ihren Unternehmen haben, dann können Sie hier mit uns Kontakt aufnehmen, damit wir ein unverbindliches Beratungsgespräch vereinbaren.

Prozesse und Prozessqualität lassen sich dadurch verbessern, indem Sie die Prozesse geradliniger gestalten!

Prozesse und Prozessqualität lassen sich dadurch verbessern, indem Sie die Prozesse geradliniger gestalten!

Sollen Prozesse und deren Strukturen mit dem Ziel der effizienteren Gestaltung überarbeitet werden, empfiehlt sich die systematische Orientierung an den Leitfragen „wer, was, wie, warum, wo und wann?“. So können Sie die bisherigen Prozessstrukturen in ihren einzelnen Tätigkeiten, Teilprozessen etc. schrittweise hinterfragen.

Dabei ist zu überlegen, inwieweit die jeweilige Tätigkeit

  • ganz weggelassen werden kann,
  • an einem anderen Ort erfolgen kann,
  • durch einen anderen Mitarbeiter getätigt werden kann,
  • im Prozessablauf an einer anderen Stelle erfolgen kann,
  • ggf. mit einer anderen Tätigkeit zusammengelegt werden kann,
  • in der Art und Weise, wie und wie schnell sie bisher ausgeführt wird, verbessert werden kann.

Ziel dieser systematischen Hinterfragung bisheriger Prozessstrukturen ist es, bestehende Prozessineffizienzen aufzudecken und durch eine effizientere, geradlinigere Prozessstruktur zu ersetzen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass in Unternehmen immer wieder die gleichen Prozessineffizienzen aufgedeckt werden. Nachfolgend sehen Sie eine kurze Übersicht über erfahrungsgemäß sehr häufig auftretende Ursachen für Prozessineffizienzen, die damit auch zugleich die zugrunde liegenden Kostenverursacher sind.

Häufig auftretende Prozessineffizienzen und Kostenverursacher in mittelständischen Unternehmen:

  • zu häufige Auftragskontrollen,
  • Zuständigkeitskonflikte,
  • unnötige Doppelarbeiten,
  • hoher Abstimmungsaufwand,
  • Vorgänge bleiben unnötig lange liegen,
  • Missverständnisse und Informationsverluste,
  • unter Kostengesichtspunkten unbedeutende Entscheidungen müssen durch Vorgesetzte abgesegnet werden.

Nach Identifikation der Prozessineffizienzen empfiehlt es sich, die Prozessstrukturen gradlinig zu reorganisieren, sodass es im Prozessablauf zu möglichst wenig Schnittstellen und Wiederholungsschleifen kommt. Notfalls sollte auch nicht davor zurückgeschreckt werden, Prozesse zu teilen und so zwei nebeneinander stehende, unabhängig voneinander organisierte Prozesse aufzubauen.

So kommt es beispielsweise häufig vor, dass in der Auftragsabwicklung eines Unternehmens Standard- und Sonderaufträge ein und dieselbe Prozessstruktur durchlaufen. Dabei muss die gesamte Prozessorganisation so gestaltet sein, dass sie allen Eventualitäten sowohl der Standardaufträge als auch der Sonderaufträge entspricht. Dadurch bedingt wird der beispielhafte Geschäftsprozess „Aufträge bearbeiten“ unübersichtlich, kompliziert, ineffizient und infolgedessen teuer.

Durch eine Teilung des bisherigen Geschäftsprozesses „Aufträge bearbeiten“ in zwei unabhängig voneinander angeordnete Geschäftsprozesse „Standardaufträge bearbeiten“ und „Sonderaufträge bearbeiten“ lässt sich die bisherige komplizierte Prozessstruktur entflechten und damit mehr Übersichtlichkeit und Effizienz erreichen.

Maßnahmen zur Prozessoptimierung

Stellt sich nun die praktische Frage, wie bei erkannten Prozessineffizienzen die Prozesse so umgebaut werden können, dass die Ineffizienzen weitgehend vermieden werden können.

Bis hin zum von Grund auf kompletten Umbau aller Geschäftsprozesse im Unternehmen bieten sich hier mehrere Möglichkeiten an. Wobei hier gleich angemerkt sei, dass im Mittelstand von der radikalen Methode des Business Reengineering, bei welchem im Prinzip mit einem Schlag die ganze Prozessstruktur eines Unternehmens umgekrempelt wird, abzuraten ist. Zu empfehlen ist dagegen eher eine bottom up ausgerichtete, also von unten her kommende, und schrittweise Prozessoptimierung, die einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützt.

Dies lässt sich am besten durch folgende Maßnahmen erreichen:

  • Anzahl der Schnittstellen reduzieren (z. B. beim Durchlauf der Prozesse durch die einzelnen Abteilungen und Kostenstellen);
  • Bearbeitung durch möglichst wenig Stellen bzw. nur durch eine Stelle;
  • Bündelung von Aufgaben;
  • Prozessqualität steigern durch Setzen von Schwerpunkten in den Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter und Erweiterung von deren Kompetenzen;
  • Prozess einem Prozessverantwortlichen zuweisen (Überwachung der Prozesse sicherstellen);
  • Parallelität im Prozessablauf anstreben, d. h. Prozesse entflechten (vgl. oben genanntes Beispiel);
  • Benchmarking (wie machen es andere Firmen?);
  • Automatisierung von Routineaktivitäten wie z. B. Ablage etc.;
  • papierloses Büro/wenige Akten.

Overengineering

Overengineering (im Sinne eines zu starken Umbaus der Organisation) bei der Prozessoptimierung beachten bzw. vermeiden! Setzen Sie stattdessen Prioritäten und versuchen Sie nicht, alles auf einmal zu lösen.

PS: in Unternehmen die einen Prozessoptimierung durchführten wurde eine Effizienzsteigerung von bis zu 15% erzieht!

Sollten Sie sich für das oben angeführte Thema interessieren, so können Sie hier Kontakt mit mir aufnehmen.

Target Costing

Target Costing

Target Costing oder Zielkostenrechnung ist das Konzept des marktorientierten Zielkostenmanagements, das in den frühen Phasen der Produktentwicklung einsetzt. Es geht um die Kalkulation, die normalerweise Preisziele von den nötigen Kosten her ermittelt. Mit Target Costing sollen Produkte zu vom Kunden erlaubten Kosten entwickelt werden, die vom Kunden definierte Funktionsmerkmale erfüllen. Also muss dies im frühen Stadium beginnen. Im Vordergrund steht die Frage: Was darf ein Produkt kosten? Die Kostenplanung läuft ex ante Hand in Hand mit der Produktplanung und setzt auf dem von der Marktforschung ermittelten Preis bzw. auf einem Benchmarkpreis auf (Als-ob-Einkaufspreis). Target Costing ist ein Begriff aus der Zielkostenrechnung. Beim Target Costing wird vom realisierbaren Marktpreis oder einem geschätzten Verkaufspreis auf einzelne Kostenkomponenten zurückgerechnet. Dies nennt man auch Zielkostenspaltung. Beim Target Costing wird also nicht berechnet, was ein Produkt kosten soll, sondern wie viel seine einzelnen Komponenten kosten dürfen. Die in früherer Zeit ausschließlich üblichen introvertierten Kostenrechnungssysteme werden damit durch einen marktbezogenen Ansatz ergänzt.

Ich werde in den nächsten Monaten laufend kleinere Beiträge zum Thema Unternehmensführung, Unternehmensanalyse, Kennzahlen, Kennzahlensysteme und noch einige Themen mehr vorstellen!

Sollten Sie sich für das oben angeführte Thema interessieren, so können Sie hier Kontakt mit mir aufnehmen.

Planung in kleinen und mittleren Unternehmen

Planung in kleinen und mittleren Unternehmen:

Die Planung ist das Herzstück des Controlling. Die Planung beschreibt die künftigen Soll-Zustände eines Unternehmens, einschließlich des Weges dorthin. In Controlling-orientierten Unternehmen ist das Ergebnis der Planung gleichzeitig die Zielvorgabe. Im Führungs- und Steuerungsprozeß werden dann vor allem diejenigen Bereiche besonders eng geführt, die im Ist von der Planung abweichen. Dieses vereinfacht die Managementaufgabe insbesondere in komplexeren Unternehmen erheblich. Anzunehmen ist, dass auch kleinere Unternehmen stärker als bisher einem Zwang zur Planung unterliegen, da die Banken infolge der Beschlüsse des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht zur „Neuen Basler Eigenkapitalverordnung“ (Basel II) gezwungen sein werden, grundsätzlich jedes Kreditrisiko eindeutig und nachprüfbar zu messen. Dieses erfolgt durch Ratings, die zum Ziel haben, Kreditnehmer verschiedenen Risikoklassen zuzuordnen. Die Grundlage hierfür bildet neben den Abschlussdaten der vergangenen Perioden eine mittelfristige Unternehmensplanung. Jedoch gaben nur 66% der befragten Unternehmen an, regelmäßig schriftlich fixierte Pläne und Budgets zu erstellen. Dieser Anteil ist deutlich geringer als noch in 2002 (damals waren es 83%), was jedoch auch mit der veränderten Zusammensetzung der Stichprobe zusammenhängen kann. Auffallend ist der hohe Anteil zentraler Pläne, die von der Geschäftsleitung oder dem zentralen Controlling erstellt werden (75%). Dies widerspricht dem Grundsatz, Pläne unter starker Einbeziehung der betroffenen Bereiche oder Einheiten zu erstellen. Es ist fraglich, ob in einer eher zentralen Planungsumgebung Pläne und Budgets die gleiche motivatorische Wirkung entfalten, wie bei dezentralen Prozessen. Wenig überraschend ist hingegen die Erkenntnis, dass 56% auf rollierende oder flexible Planungen verzichten, sondern starre Budgetvorgaben für das Kalender- bzw. Geschäftsjahr anwenden. Auch das Planen mit mehreren alternativen Szenarien ist eher die Ausnahme. Beides dürfte mit dem hohen Planungsaufwand und dem gleichzeitig geringen (wenngleich zunehmenden) Verbreitungsgrad von Controlling-Software begründet werden können.